Obchod v čase koronakrízy

Hotelier v dnešných časoch často nevie, čomu sa má venovať skôr. Či obchodu, zamestnancom, eventom, plánovať v predstihu budúcoročné konferencie, alebo riešiť hygienu. Základná podmienka prežitia pre všetkých je však fungujúci obchod, to platilo vždy a platí aj za nových podmienok. Aby ste sa situácii mohli prispôsobiť, musíte ju reálne spoznať v praxi, akceptovať a v neposlednej miere s novými obchodnými podmienkami oboznámiť zamestnancov na všetkých pozíciách. Je to dôležité preto, aby pochopili, že zákazník možno má požiadavky, s ktorými sa doteraz nestretli, môžu mu aj nevyhovovať a môže byť v časovom strese. Ale možno je to práve tento klient, ktorý prinesie peniaze na jeho plat. Dnes viac ako kedykoľvek predtým platí, že hotelový tím je na jednej lodi.

Nové podmienky obchodu

Všetko je inak, ako bolo doteraz. Aktuálne neplatia žiadne forecasty, dlhodobé či strednodobé plánovania. Obchodník má často problém stretnúť sa s klientmi, obchodníci majú zákaz stretávať sa, a poväčšine pracujú z home office. Business hotely majú dnes najväčšie problémy. Plánované konferencie sú vo väčšine zrušené do konca roka. Klienti sú ochotní plánovať eventy až na rok 2021. Všetko ostatné je systémom ad hoc. Sú veľmi opatrní. Všetko, čo môžete urobiť, je udržiavať s nimi kontakt spôsobom, ktorý neodmietajú. Môžete ich informovať o svojich produktoch, novinkách a opatreniach realizovaných pre ich bezpečnosť.

Bezpečnosť

Je logické, že to, čo klienta teraz najviac zaujíma, je bezpečnosť. Osobná a pri biznis klientele aj bezpečnosť potenciálnych účastníkov eventov. Je dôležité uistiť klienta, že jeho pobyt v hoteli bude bezpečný a konkretizovať váš nový hygienický štandard. Niektorí klienti to sami písomne vyžadujú, aby vedeli, akými spôsobmi zaistíte bezpečnosť ich klientov vo všetkých prevádzkach hotela – od príchodu až po odchod.

Kto je mojím klientom?

Zmena klientely je dnes realitou, s ktorou musíme všetci rátať. Preto je dobré byť otvorený každej novej možnosti a novému segmentu. Hľadať možnosti, rozvíjať vzťahy a zaregistrovať nové príležitosti. Dnes nie je čas vyberať si a porovnávať s tým, čo bolo. Branže, ktoré koronakríza tak nepostihla, je to vzorka obyvateľstva, pracovníci v IT firmách, v priemysle, aj platy išli dole. Firmy začali fungovať efektívnejšie, veľa vecí prechádza do online priestoru. Ľudia si rozmyslia, kam dajú peniaze, tiež si vytvárajú väčšiu rezervu. Hotely, ktoré sa orientujú na leisure, mali počas leta vysokú obsadenosť domácou klientelou. Tu je príležitosť zasiahnuť cieľovú klientelu, pracovať tak, aby sa zvýšil priamy predaj. Obrat je možné posilniť o províziu pre rezervačný portál. Pri individuálnej klientele je priestor pre hotelierov vyvinúť úsilie na predaj napriamo. Obchody sú často oveľa menšie, než na aké sme zvyknutí, nižší je počet účastníkov akcií aj cena balíkov na osobu. Každý čaká na to, čo bude a ako sa vyvinie situácia s druhou vlnou. Neplánuje sa, ale sú hotely, ktoré bez zahraničnej klientely neprežijú.

Cenová politika

Spoločnosti krátia rozpočty, a tak ak doteraz využívali pre svojich zamestnancov štvorhviezdičkový hotel, teraz im postačí aj trojhviezdičkový. Veľa obchodných ciest sa zrušilo a stretnutia s klientmi, ako aj porady s kolegami, na ktoré si doteraz prenajímali hotelové salóniky či menšie konferenčné miestnosti, sa odohrávajú v online priestore. Ušetria si tak náklady. Hotel má svoju cenotvorbu a rozhodne nemôže ísť pod cenu. Je tak na každom, ako sa k požiadavke znížiť cenu postaví.

 

Ako zdolávať námietky klientov, ktorí nevedia, odkladajú, nechcú sa stretnúť…

Môžete byť akokoľvek dobrý obchodník, klienta nedonútite k záväznej objednávke, pretože nemá kompetenciu na to, aby ju potvrdil. Môžete toto obdobie využiť na vytvorenie novej koncepcie predaja, nadväzovanie nových kontaktov a hľadanie potenciálnej klientely. Keď s klientom nadviažete nezáväznú spoluprácu a presvedčíte ho, že ponúkate dobré služby, zapamätá si to a v budúcnosti vás určite osloví s požiadavkou. Tiež môžete využiť čas na predstavenie podniku klientovi, pokiaľ, samozrejme, je ochotný sa stretnúť. Ako obchodník ste nezáujmom demotivovaný, ale v žiadnom prípade netreba tlačiť na klienta. Vyvolalo by to opačný efekt.

Pracovať s klientom je náročnejšie ako doteraz, ale to je asi v každej branži. Treba byť vnímavý a flexibilný. Zareagovať okamžite a tak, ako zákazníkovi vyhovuje.

Zmenilo sa správanie zamestnancov?

 Časť zamestnancov si uvedomila, že udržať si prácu nie je jednoduché. Niektorým došlo, čo pre nich urobil zamestnávateľ, že im vytvoril prácu a predávali cez okienko, pritom už mohli byť bez práce, a dokonca sa zamestnávateľom poďakovali.

Ukázala sa lojalita zamestnancov, ale aj serióznosť zamestnávateľov. Napríklad hotel prepustil všetkých zamestnancov, dostali dvojmesačné odstupné a po otvorení prevádzky ich opätovne zamestnal. Zamestnanci tak po pár dňoch začali zamestnávateľa vydierať, že ak im nezvýši plat, tak odídu. Zamestnávateľ na túto ich hru nepristúpil, a tak prekvapení odišli. Dnes je však väčšia ponuka na trhu práce a zamestnávateľ sa nemusí dať vydierať zamestnancami. Teraz nie je čas na to, aby zamestnanci vymýšľali ako pred krízou. Ľudia by si dnes mali vážiť prácu, lebo sú mnohí, ktorí ju už nemajú.

V mnohých, najmä mestských hoteloch, ktoré sú závislé od biznis klientely, museli pružne zareagovať tým, že prepustili viacerých zamestnancov. Pozície sa spájajú a kumulujú, mnohé hotely ani neotvorili, alebo znova na jeseň zatvorili. Každý musí robiť aj veci, ktoré doteraz nerobil. A tak event manager je na recepcii namiesto brigádnika a riaditeľka hotela si tiež vzala pár služieb na recepcii. Riaditeľ hotela prepustil F & B manažéra a reštauráciu riadi on. Keď sa situácia vráti do normálu, všetci sa vrátia na pôvodné miesta. Veríme, že to bude čoskoro.

Práca manažéra je iná

Manažér musí byť viac ako inokedy vnímavý, celý manažment musí spolurozhodovať a hľadať tie najlepšie riešenia, ako naplniť podnik. Dnes platí, že nielen obchodník, ale každý zamestnanec podniku predáva. Každý zamestnanec na každom úseku by si mal byť vedomý tejto zodpovednosti. Špeciálnu pozornosť treba venovať školeniu recepčných pre priamy predaj, lebo sú v priamom kontakte s klientmi a majú možnosť ovplyvňovať ich dopyt. Je čas, aby si všímali klientov a zamerali sa na každého jedného z nich. Keď je to obchodný cestujúci, či plánuje ešte prísť, udržiavať s ním kontakt, alebo ho posunúť obchodnému oddeleniu s informáciami, ktoré o ňom získa. Manažér by mal denne v tomto zmysle komunikovať s personálom, aby každý z nich cítil zodpovednosť za podnik, aby ľudia vnímali a neprehliadli možnosti, kde je možné zvýšiť obrat kvalitným servisom a ponukou. Tiež by si mal každý uvedomiť, že už nič nebude tak, ako bolo, a čím skôr sa prispôsobia zmene a budú reagovať flexibilne, tým sa budú mať lepšie.

Aké sú východiská a riešenia?

Prehodnotiť obchodnú stratégiu. Nastaviť nový model fungovania. Hľadať rezervy, kde je ešte možné zvýšiť obrat. Doplniť napríklad doplnkovú službu navyše a prenajať časť priestorov pre externú firmu. Sledovať trendy a konkurenciu. Sústrediť sa na priamy predaj. Presvedčiť klienta aj prácou na sociálnych sieťach, že pobyt vo vašom zariadení je bezpečný. Zvýšiť tak obrat o províziu pre online rezervačný systém. Motivovať klienta, aby si pobyt rezervoval priamo na vašom portáli. Dať mu výhodu z priamej rezervácie a urobiť z neho vlastného klienta s výhodami.

Publikované pre hotelier.sk jeseň 2020

Text: Iveta Pupišová

Foto: Unsplash

Vzťahy na pracovisku, alebo aby vo vašej kuchyni nelietali nože

Konflikty na pracovisku nie sú vecou nešťastnej náhody, ani nesprávnej konštelácie pováh vo vašej prevádzke. Za rozhádaným kolektívom a lietajúcimi panvicami či nožmi môžu byť nedostatky v riadení, chýbajúce nastavenie prevádzky či slabá komunikácia medzi jednotlivými oddeleniami.

Hotelieri si často neuvedomujú, aké dôležité sú vzťahy na pracovisku, a nepracujú na nich. Zlé vzťahy majú vplyv aj na hostí. Keď sa stretnú dve servírky na rajóne a pozdravia sa, tak na ich reči tela vidno, že sa moc nemusia. Takisto je napätie vo vzduchu, keď sa manažér reštaurácie a šéfkuchár neznášajú. Hosť povie servírke: „Som rád, že vás vidím, že tu dnes ste, včera tu bola taká nepríjemná kolegyňa.“ Keď sa vzťahy v hoteli budujú, tak servírka povie: „Prepáčte, mali ste nejaký nepríjemný zážitok alebo nejaký konkrétny problém? Lebo kolegyňa je odborníčka, hostia si ju chvália, môžem vám nejako pomôcť?“ A je celkom iné, keď servírka hodí rukou a povie: „Ááále, to je majiteľova dcéra, my ju tu všetci trpíme.“

„Ako to máte nastavené?“

Z istého podniku ma zavolali majitelia s tým, že majú problém a potrebujú preškoliť čašníkov, lebo kuchár na nich vyťahuje nožík, a takto sa vraj už nedá fungovať. Tak som si k nim sadla a začali mi rozprávať, čo sa stalo. Reštaurácia má povolené zobrať maximálne 15 à la carte objednávok, ale prišlo ich až 18, pričom objednaných bolo 15. K tomu hostia mali rezerváciu na 18. hodinu, ale prišli o 18.20. A čašník im ukazuje na hodinky, že haló… Vtom sa otvorili dvere z kuchyne a prišiel k nám kuchár, ktorého som ja náhodou dobre poznala. Keď som videla, o koho ide, nevedela som pochopiť, že tento človek vyťahuje na čašníkov nôž. Pýtam sa, či čašníci vedia, čo majú robiť, keď príde viac ľudí ako bolo nahlásených, a keď hostia meškajú. Moju otázku „Ako to máte nastavené?“ majitelia vôbec nechápali, ale už boli na mňa nahnevaní, vraj: „A čo by ste robili vy?“ No, keď majú nastavenú objednávku na 15 porcií, tak urobíme pre istotu 16 kvôli párnemu počtu stoličiek. Čašník musí vedieť, že keď ich príde 18, má im povedať, aby mali strpenie, kým zreorganizujú stoly a že môžu sedieť 16 a 2 alebo 14 a 4, podľa toho, ako to prevádzka dovoľuje. Pretože keď nerozmýšľame nad tým, aké situácie môžu nastať a ľudí na ne nepripravíme, tak nevedia, čo majú v takýchto situáciách robiť, panikária a vznikajú konflikty. V tomto konkrétnom prípade platí, že keď má 18 alebo 15 ľudí à la carte, tak nečakajú 15 minút, ale hodinu. Ale tiež vieme, že to nie sú vyhladovaní hostia, ale prišla firma a ľudia sa budú baviť. Hneď by tam mal nastúpiť čašník s tým, že požadovaný stôl im pripraví, ale potrebujú čas, lebo čakali menej ľudí. A že sú radi, že prišli a nie, že je to nepríjemnosť. Lebo okamžite by mu malo napadnúť, o koľko viac podnik zarobí. Potom by mal ísť do kuchyne a dohodnúť sa s kuchárom, ako budú postupovať, že im naložia cuvert a čo bude ďalej. Mal by nabehnúť čašník alebo aj dvaja a hostí zabaviť. Napríklad tým, že im ponúkne víno a spýta sa, či im môže porozprávať o vínnej oblasti, odkiaľ pochádza. Nemusí byť práve someliér roka, aby začal rozprávať o tom, čo budú piť. Nápoje môže objednávať 20 minút, získa čas a ľudia sú spokojní, že sa niečo deje. Ale keď si to dopredu takto nenastavíte a necháte na rajóne jedného zúfalého čašníka, ktorý nemá s kuchárom žiadny vzťah a obidvaja sú naštvaní, tak je oheň na streche. Lebo kuchár tiež chce, aby to jedlo nejako vyzeralo, aby medzi servírovaním bola synchronizácia, aby jeden nedostával polievku vtedy, keď iný dojedá dezert. Majitelia sa na mňa začudovane pozerali. Keď vieme, aké má kuchyňa limity, naplánovaním možných udalostí predídeme množstvu konfliktov na pracovisku.

To, že majitelia vôbec nechápu, čo znamená mať nastavený systém fungovania, sa stáva veľmi často. V spomínanom prípade ho mali nastavený tak, že à la carte robia do 15 osôb, lebo toľko zvláda kuchyňa. Ale vedia, čo majú robiť v situáciách, keď je to z nejakého dôvodu inak?

Pravidlá fungovania by mal mať nastavené každý podnik. Od základného nastavenia reštaurácie, ako je segmentácia klientely, zameranie sa na obedy či večere, na ubytovaných hostí, či na hostí z vonku cez počet stoličiek na jedného čašníka. Ideál je 20 stoličiek, keď je hostí viac, treba dopredu zabezpečiť posilu na obsluhu podľa organizačnej štruktúry, napríklad prevádzkara. Alebo podľa jedálneho lístka, lokality, sezóny a najvyťaženejšieho času. Keď viem, čo ma čaká, tak sa na to pripravím, 99 percent situácií v hoteli či reštaurácii sa dá predvídať a pripraviť sa na ne. Keď viem, že sa budem presúvať pešo cez pol mesta, tak si nedám „štekle“. Keď ľuďom nepoviete, ako a kto sa má starať o nový kvet, ktorý ste doniesli, alebo že novú umývačku musia pravidelne odvápňovať, potom sa nečudujte, že veci pokazia, znehodnotia a kvet aj umývačku musíte vyhodiť, či v lepšom prípade investovať do ich záchrany. Všetky pravidlá, aj tých občasných situácií, majú byť nastavené a dodržiavať sa, inak vzniknú konflikty, nedorozumenia a problémy.

Kuchár – čašník

Najťažší úsek v hoteli je F & B – reštaurácia a kuchyňa, preto aj vzťahy medzi zamestnancami týchto dvoch pracovísk bývajú najproblematickejšie. Pritom mnohým problémom sa dá predísť podrobným nastavením vzájomnej spolupráce. Kuchár zodpovedá za svoje jedlo, ale keď sa nemajú s čašníkom radi, je problém. Istý majiteľ mi dokonca povedal, že zakázal čašníkom a kuchárom sa spolu rozprávať, lebo jeho kamarát má reštauráciu a oni sa tam v kuse hádajú.

Majiteľ alebo manažér by mal zabezpečiť, aby zamestnanci navzájom vedeli o svojej práci – čo kto robí a aby sa rešpektovali. Medzi nimi by mala byť synergia. Musia pochopiť, že výsledok ich práce závisí od vzájomnej spolupráce, že sú na tej istej lodi a nie nepriatelia, že kuchár má za úlohu navariť jedlo, ale čašník ho musí vedieť predať. Preto by mal vedieť, ako to jedlo chutí, z čoho sa skladá, a keď sa to nenaučí, lebo ho kuchár z kuchyne vyhadzuje, tak to fungovať nebude. Kuchár môže mať obrovské ego a byť akýkoľvek zážitkový kuchár, keď čašník nepozná do detailu jeho jedlo, nevie ho odprezentovať a urobiť dojem, tak sa nepredáva. Je pravdou, že kuchári majú často priveľké egá, ale záleží aj na tom, do akej miery im to majitelia dovolia. Raz som sa opýtala kuchára, aký je podľa neho dobrý čašník. Povedal: „Ten, ktorý predá moje jedlo.“ Čašník robí slávu kuchárovi a na druhej strane čašník „zlíže smotanu“, čiže dostane za jedlo pochvalu. Hosť povie čašníkovi, aby zavolal kuchára, no ten odpovie: „Čo mu chcete? Ja mu to poviem…“ Čašník by mal rešpektovať kuchára a nesľubovať štyrom hosťom s à la carte objednávkou, že jedlo dostanú do 10 minút. Lebo potom chodí vykrikovať do kuchyne a dupkať na kuchára a konflikt je na svete. Kuchár by si mal nájsť čas a čašníkovi vysvetliť svoje jedlo, aby pochopil, prečo mu postupy nedovoľujú pripraviť ho za 10 minút, a nie hádzať po ňom nože.

Základom fungujúcej spolupráce sú tastingy. Čašník by mal vedieť nielen to, čo obsahuje jedálny lístok, ale najmä to, ako jedlo chutí, prípadne aký je čas prípravy jednotlivých jedál. Tiež má mať natrénované rôzne situácie – keď si niekto objedná len predjedlo a polievku, alebo len hlavné jedlo. Treba mať vopred dohodnutú možnú zámenu rôznych súčastí jedla. Nepovedať, že k tomuto vám toto nedáme, pretože to nemáme nakalkulované, lebo bude hosť nespokojný. Ale môže upozorniť hosťa, že by to neodporúčal, že sa to k danému jedlu nehodí a hlavná surovina nevynikne. Čašník by mal upozorniť hosťa aj na špecifiká prípravy, keď sa niečo podáva polosurové a podobne. Takisto by mal komunikovať s kuchárom, ak sa nejaká požiadavka mimo jedálneho lístka často opakuje. Nastavené by mali byť aj časy všetkých bežných činností, aj to, kedy má ísť zamestnanec na obed.

Kuchár s čašníkom by nemali ísť svojimi egami proti sebe a bojovať spolu. Oni sa navzájom potrebujú. Ak nie sú kamaráti, podnik nemá žiadnu firemnú kultúru a nevážia si jeden druhého, tak sú medzi nimi nezhody. Ideálne je, keď zamestnanci môžu ísť na tréning na rôzne pracoviská, aby si čašník vyskúšal prácu v kuchyni a naopak. Veľký význam majú aj spoločné akcie, teambuildingy.

Hotel bol mimo mesta a zamestnanci chodili na týždňovky. Raňajky boli od 8. hodiny, a ten istý čašník robil celý týždeň a každý deň skoro vstával. Bola tam japonská skupina, ktorá chcela raňajky o 6. hodine. Čašník teda vstal ešte skôr a všetko nachystal, ale hostia zaspali. Na druhý deň sa stalo to isté. Je prekvapivé, že im ten inak bezproblémový čašník nakoniec vynadal? Keď robil týždeň v kuse, ako môže byť v pohode a usmievavý, keď mal za sebou sedem náročných 15-hodinových šícht? Ako to môže manažér dovoliť? Potom manažér zmenil nastavenie na dlhý a krátky týždeň a všetko bolo v poriadku.

Niekde sa však stáva, že sa vzťahy na pracovisku utužujú až príliš a šéf sa bojí dať kuchárom fúkať, lebo vie, že by nemal koho postaviť za sporák. Alkohol však z hľadiska bezpečnosti pri práci tolerovať nemôžete. Keď urobíte jeden ústupok, bojovať budete neustále. Keď jedného necháte piť, lebo má problém, tak vaša autorita klesá a disciplínu neudržíte – iný si povie, keď ten pije, tak aj ja si ukradnem. Na druhej strane, rešpekt a autoritu môže ťažko očakávať majiteľ, ktorý príde v noci opitý s partiou do apartmánu a personál ho musí obsluhovať.

Tringelty

Kameňom úrazu mnohých podnikov je prepitné, alebo ľudovo „tringelty“. Tu je veľmi dôležité nastaviť ich fungovanie tak, aby sa o tom hovorilo a s riešením boli všetci stotožnení. Urobiť poradu, brainstorming a nastavenie – prečo sú veci tak, ako sú. Lebo keď sa o niečom nehovorí, zamestnanec cíti nespokojnosť a vzniká živná pôda pre zákulisné reči. Takisto ak je 15-teho výplata a 16-teho ešte nie je na účte, tak sa začnú šíriť reči medzi zamestnancami a atmosféra ovplyvní aj ich prácu, keďže sú tvorcom zážitku. Nebudú sa usmievať, keď nemajú výplatu a nevedia, kedy zaplatia hypotéku, to sú holé fakty. Namiesto toho je potrebné, aby zamestnávateľ prišiel a povedal, že má problémy a do dvoch dní alebo do týždňa budú mať výplatu.

Niekde sa prepitné delí medzi kuchárov a čašníkov, inde ostáva čašníkom, s čím majú kuchári často problém, že čašník dostal peniaze za to, že ich jedlo len priniesol. V týchto situáciách treba zohľadniť aj to, ako sú nastavené platy. Čašníci majú často menší plat, ale prepitné môže byť a nemusí. Niekde v menších podnikoch ho dokonca majitelia berú a nedávajú svojim ľuďom. Problémom býva aj prepitné v zariadeniach s polpenziou, tam býva málokedy, preto je nepopulárne robiť raňajky a večerný bufet, lebo z toho nie je nič navyše. Alebo si hostia dávajú napísať spotrebu na hotelový účet, nechodia s peniazmi po hoteli. Čiže ak je prevádzka, kde sa platí v hotovosti, je dobré tam striedať zamestnancov, čo je pri dnešnej fluktuácii a nízkom počte zamestnancov ťažké. Často majú manažéri veľa práce a neúmyselne dajú robiť niekoho týždeň à la carte obsluhu, čo rozdúcha šarvátky medzi zamestnancami, lebo oni si to hneď všimnú.

Peniaze sú najchúlostivejšia vec, ale aj tu platí, že mnohým problémom predídeme a nejeden vyriešime komunikáciou. Najhoršie je o veciach nehovoriť.

Nepriateľstvo medzi zmenami

Najväčšie nepriateľstvo však býva medzi kuchármi jednej a druhej zmeny a medzi čašníkmi jednej a druhej zmeny pri striedaní dlhého a krátkeho týždňa. Keď sa zmeny premiešajú, neraz zistia, že mali predsudky a hotový obraz o človeku podľa toho, čo o ňom počuli, a pritom je v skutočnosti celkom fajn. Ľudia sa, prirodzene, premiešaniu s „nepriateľom“ bránia a je na schopnostiach manažéra, ako to zariadi, no určite nie príkazom.

Na školeniach personálu často trénujeme vo dvojiciach a občas sa mi stane, že dám dokopy ľudí, o ktorých sa neskôr od druhých dozviem, že sa neznášajú. A zistí sa, že spolu vedia perfektne fungovať, že ich nepriateľstvo bola len chiméra.

Istý hotel mal na jednej zmene dve mladé čašníčky a na druhej dve staršie, okolo štyridsiatky. Medzi zmenami boli problémy a riaditeľ ich potreboval premiešať. Tie staršie to však odmietli s tým, že v tom prípade odchádzajú. Riaditeľ im povedal, že sa dozvedel, ako hostia hovoria, že teraz k nim do podniku nejdú, lebo majú tie mladé službu. Preto ich potrebuje, aby na druhej zmene pomohli a jedna povedala, že dobre, tak prejde na druhú zmenu, pomôže a vráti sa späť. Taká bola dohoda. A naozaj, na prvej zmene pomohla, kvalita obsluhy sa zvýšila, vzťahy sa upravili. Potom sa vrátila späť a bolo všetko v poriadku. Nie z pozície moci, ale treba poprosiť ľudí a vysvetliť im situáciu, vychovávať ich tak, aby boli hrdí na svoj podnik a chceli mu pomôcť, keď treba. Keď hovorím o hrdosti na svoj podnik, tak sa mi niekedy v praxi riaditelia smejú, že asi neviem, aký je problém so zamestnancami, že nemá kto pracovať. Ja viem, že to nie je jednoduché, ale musíme hľadať riešenia, inak sa nepohneme.

Najťažšia práca vždy je, aby ľudia pochopili, že k zlepšeniu vzťahov musí každý prejsť svoj kus cesty, netrvať na tom, že ten druhý zmení všetko a ja nič. Tak sa nikam nepohneme, každý musí urobiť krok smerom k tomu druhému na to, aby bola pohoda na stredisku, aby sa nám všetkým dobre pracovalo, aby nám bolo spolu dobre. Ľudia sa musia snažiť pochopiť toho druhého a komunikovať spolu. „Čo ste urobili pre to, aby sa tie vzťahy zlepšili?“ pýtala som sa na tréningu. „My??? My nič, to oni nám nechávajú špinavé riady!“ Takto sa však nikam nepohneme.

Recepcia – chyžné

V hoteli by malo platiť, že hoci sa každý sústredí na svoju prácu, má prehľad aj o práci ostatných. Potom sa nestane, že účtovníčka príde od recepčnej pýtať potrebné podklady vtedy, keď má check-outy a najviac práce.

„Keď je Zuza na recepcii, ona mi vždy sťahuje hostí,“ sťažuje sa jedna chyžná. Lenže treba povedať, že Zuza je zodpovedná za to, aby bol hosť spokojný. A tým, že sa hostia náhodou viac sťažujú, keď má Zuza službu a Zuza je ochotná im vyjsť v ústrety, chyžná to vníma tak, že jej robí práve táto recepčná zbytočnú robotu a problémy.

Synergia recepcie a housekeepingu by mala byť podobná ako pri F & B a kuchyni. Pre recepciu a chyžné sa všetko točí okolo času, check-inu a check-outu. Recepčná potrebuje mať izby čisté a pripravené na príchod nových hostí. A keďže check-in je od 14. hodiny a má nejaké voľné izby, tak sa snaží hostí ubytovať, aby sa jej nehromadili na recepcii. Hotel by si mal rozmyslieť, komu dovolí neskorý check-out, prípadne s ním pracovať v rámci revenue manažmentu. Keď viem, že chyžná má dnes upratovať 14 izieb a má ich stihnúť za určitý čas, tak keď niekomu dovolím late check-out napríklad o 15. hodine, tak chyžná bude musieť ostať dlhšie, hoci robí len do 15. hodiny. Takisto recepcia musí poznať časy potrebné na upratanie izby, lebo chyžná tú izbu neuprace ako mávnutím čarovného prútika. Potom možno musí prísť údržbár, ktorý je niekde pri svojich povinnostiach a tiež nepríde okamžite. Kým upratovačka upratuje nerušene spoločenské priestory, chyžné by mali mať dobré organizačné schopnosti, aby si vedeli prácu časovo zorganizovať. Chyžné majú často obrovský časový stres. Pritom väčšina, až 80 % chyžných, miluje svoju prácu. Keď izbu upracú, tak sa pri odchode otočia a s uspokojením sa pozrú, ako pekne je všetko uložené, povedia si, ako dobre ju upratali, a to im dáva energiu, dobrý pocit.

Chyžné by mali byť v spojení s recepciou, aby mali prehľad o tom, ktoré izby sa uvoľnili. Niekde telefonujú chyžným na mobil, inde používajú aplikácie, alebo majú supervisorku, ktorá synchronizuje prácu recepcie a chyžných. Chyžné by takisto mali absolvovať cross tréning v hoteli, aby vedeli, čo koľko trvá a ako hotel funguje. Recepčná by mohla tiež ísť na pol dňa na tréning k chyžným, aby videla, ako sa izba upratuje, ako dlho čo trvá a ako má vyzerať správne uprataná izba, alebo keď má napríklad nočnú službu a hosť niečo chce, aby vedela, kde to nájde. A tiež preto, aby počas krízovej situácie vedela vypomôcť s upratovaním izby.

Firemná kultúra

Zamestnanci by si mali jeden druhého vážiť, ale aj tu platí, že „ryba smrdí od hlavy“. Ako sa správa manažér k zamestnancom, tak sa oni správajú k sebe navzájom aj k hosťom. Je to o tom, ako manažér vedie ľudí, či ich vedie k vzájomnej ochote a znášanlivosti, akého ducha a akú firemnú kultúru tam zavedie. Potom aj keď nemôže kolega kolegovi vyhovieť, tak mu to vysvetlí, že to nie je preto, že by nechcel, ale že nemôže, alebo sa to nehodí. Tak isto ako potom čašník vysvetlí hosťovi, že taká kombinácia jedál, akú chce, sa nehodí a pokazí si zážitok z ich kuchyne.

Na tréningoch často robíme aktivitu, že každý sa môže rozprávať s kým chce a povedať mu, čo má na srdci. A väčšina ľudí chce hovoriť s manažérom. Nie každý je ochotný hovoriť so šéfom pred ostatnými, prípadne ísť za ním sám a povedať mu, že vtedy a vtedy mu krivdil, že ten neporiadok za barom nenechal on a podobne. Manažéri takéto problémy prehliadajú. Keby ich však zastavili v zárodku, nevzniknú konflikty. Neraz sa záležitosti objasnia, že vôbec nie sú také, ako sa zdalo. Preto je dobré robiť si pravidelné porady, hovoriť o problémoch, aké sú riešenia a názory, aby aj zamestnanci rozmýšľali, ako situáciu riešiť.

Sme ľudia s ľudskými problémami a slabosťami. Keď som robila riaditeľku hotela, vždy ráno som si obišla hotel a zastavila sa pri každom, aby som vedela, či sú všetci v pohode, alebo sa niekomu niečo stalo, či má problém, alebo či sa niečo udialo v noci v hoteli. Ak majú ľudia zdravotné, finančné alebo vzťahové problémy, ovplyvní to ich pracovný výkon a pre mňa ako manažéra to znamená, že môžem očakávať problém.

Zakončím jedným príbehom barmanky z hotelového wellness centra. Chodila pravidelne dvakrát do týždňa k bazénu o 6. hodine ráno kvôli jedinému hosťovi. Vždy prišiel presne o 6. hodine, barmanka ho pozdravila, on neodpovedal, išiel do bazéna a hodinu plával. Potom vyšiel von, bez slova sa na ňu pozrel, lebo už vedela, že mu má dať 2 dl freshu. Vypil ho a bez slova odišiel. Ona mala z neho nervy a celý čas ju iritovalo, že mu nestojí ani za to, aby sa odzdravil a poďakoval. Trvalo to asi pol roka. Potom raz prišiel a ona tam nebola. Hosť si na ňu pýtal telefónne číslo, že s ňou potrebuje hovoriť. Do telefónu jej povedal, že sa jej chcel veľmi pekne poďakovať, lebo mal za sebou veľmi ťažké obdobie, keď mu zomrela manželka na rakovinu a v práci chcel zachrániť jednu firmu s 500 zamestnancami. Tá hodina denne bola tým, vďaka čomu to všetko zvládal, a keby sa ho bola spýtala, ako sa má, asi by sa tam zrútil.

Dajme každému človeku šancu, neposudzujme ho podľa farby pleti, rasy či neštandardného správania. Buďme veľkorysí. Len vtedy, keď sa tak správame my k našim zamestnancom, môžeme očakávať, alebo dúfať, že sa tak oni budú správať k našim spoločným hosťom.

Publikované pre hotelier.sk jar 2019

Text: Iveta Pupišová

Foto: Unsplash

Úspešný manažér zajtrajška

Iná doba prináša nové podmienky, a my musíme robiť veci inak ako v minulosti. Nemôžeme sa kŕčovite držať svojich zvyklostí a tváriť sa, že je to ťažké. Musíme sa pohnúť dopredu, nebrať to ako problém, ale ako výzvu a príležitosť. Iná cesta nie je. V hotelierstve má záujem pracovať čoraz menej ľudí, a pre tých, ktorí zostanú, je práca stále náročnejšia. Na výkonných ľudí aj manažérov sa vynakladá veľký tlak, lebo ide o biznis.

Prečo zmena?

Dopredu sa pohneme len vtedy, keď sa odhodláme k zmene. Zmena je veľmi ťažká, lebo si povieme, že sto rokov sme to robili takto, tak prečo by sme to mali robiť ináč. Pravda je taká, že každá zmena nás posunie dopredu, lebo budeme musieť niečo zmeniť aj na sebe. Niečo sa naučiť, investovať do seba, obohatiť sa.

Je dôležité, aby sme boli v práci šťastní. Keď budeme na sebe pracovať, budeme na seba pyšní. Nesmieme mať strach, lebo keď sa zaryto bránime zmene, sme niekedy sami sebe nepriateľom. Bránime sa zmene, bojíme sa jej, a strach je najväčší sabotér. Máme vychodené koľaje, a tak si povieme, prečo by sme si situáciu ešte viac komplikovali, nechceme zmenu, aj bez nej to máme ťažké. Pritom nový pohľad na vec môže priniesť pozitívnu zmenu.

Spoznajte sami seba

Najskôr si musíme urobiť vyhodnotenie, čo nám funguje a čo moc nie, a hľadať možné riešenia. Najviac problémov prinesie skutočnosť, že nepoznáme sami seba. S tým súvisí aj to, či poznáme ľudí, ktorých riadime, či vieme, akí vlastne sú. Keď sama seba nepoznám a nedôverujem si, tak nedokážem dôverovať ani druhým a delegovať im úlohy. Manažéri sa často boja delegovať úlohy, radšej ich urobia sami. Keď ľuďom nerozdelíte niečo z agendy a nedáte dôveru, nikdy nezistíte, či sú schopní. Lebo kto nič nerobí, nič nepokazí. Sebapoznanie je základom pre odštartovanie pozitívnej zmeny. Riaditeľ hotela a manažér by mal byť priateľský človek, ktorý sa prihovorí hosťom aj zamestnancom, opýta sa ich, ako sa majú. Nemal by to byť tzv. psí čumák. Ale sme rôzni ľudia, niekto je priateľský až moc, ale zas nič neurobí.

Je mi jasné, ako ja vlastne fungujem? Ako sa správam, keď som v strese, čo mi robí dobre a čo zle a čo je pre mňa najväčší problém? Čo mám rada a čo mi robí radosť? Aký je môj time manažment, v práci a v súkromí? Či mám v živote vyrovnaný work-life balance, viem o svojich limitoch a viem plánovite relaxovať? Ak mám náročný deň, musím vedieť, aká vec mi v ňom urobí radosť, hocijaká maličkosť. Čo mi pomôže zrelaxovať a získať energiu, dobiť baterky? Lebo ak ja ako manažér neviem zvládať stres, nebudú to vedieť ani moji ľudia, a ja ich mám riadiť. Napríklad ak mám plný hotel, alebo pracujem v Tatrách a viem, že budem mať tzv. zlatý týždeň, tak vtedy nepôjdem na párty. Lebo viem, že keď ponocujem a som nevyspatá, tak som menej výkonná.

Aká som a aká by som chcela byť? Keď pravdivo spoznám sama seba a zistím svoje slabiny, tak som na najlepšej ceste naučiť sa s nimi fungovať. Napríklad si priznám, že som síce emočnejší typ, ale viem to s ľuďmi. Alebo mne čísla sedia, ale nerada chodím riešiť sťažnosti s ľuďmi. Pozrieť sa na seba reálne a kriticky je už 30 percent úspechu. Keď už to viem, tak je otázka, či chcem s tým niečo urobiť. Každá jedna vec, ktorú sa človek naučí, ho urobí šťastnejším a obohatí mu život. Niekto si povie, že ja sa na to necítim, ja nie som na jazyky a basta. Ale to nie je pravda, na všetko máme, keď si povieme, že sa to naučíme, len si treba nájsť svoju cestu. A potom príde víťazstvo.

Jeden z mojich šéfov mi rozprával, že pracoval v Košiciach a zamestnanci ho ohovárali po maďarsky a smiali sa z neho. On to vedel, tajne sa naučil po maďarsky a raz ich prekvapil.

Aj ja sa učím od mladých, prečo by mladí mali byť hlúpi? Sú lepší v technológiách, v marketingu. Človek by mal byť vďačný, keď mu niekto niečo poradí, napríklad aj študent. Ale keď má veľké ego, nechce to počuť.

Plánujte

Ľudí nemôžete riadiť v chaose. Aby ste v tejto dobe prežili, musíte byť silný manažér a stále na sebe pracovať. Ja viem, že je to ťažké. Manažéri mi povedia: „Ako mám byť silný, keď nemám ľudí, nemám s kým pracovať, som rád, že mi vôbec niekto príde do práce, nemôžem im dať kritickú spätnú väzbu, lebo sa hneď urazia a dajú výpoveď?“ Toto počúvam denne. Keď nie sú ľudia, tak tí, ktorí sú, sú nútení robiť veľa, a vtedy im už nič nemôžete vyčítať, lebo viete, že sú preťažení. Aj to sa dá eliminovať dobrým plánovaním. Aby ľudia nepracovali do úmoru, dbať pri rozpise, aby mali voľno. V kritických situáciách, keď ľudia zastupujú a sú preťažení, treba hľadať riešenia, aby si oddýchli. Možno poslať niekoho pospať si alebo oddýchnuť na dve hodiny, keď je voľnejšie. Je to o osobnom prístupe manažéra alebo zamestnávateľa.

Práca s ľuďmi je jedna z najťažších, ale moje skúsenosti hovoria, že manažér, ktorý pracuje s tímom a pozná svojich ľudí, je aj úspešný a je tam dobrá atmosféra, hoci, samozrejme, neplatí to úplne na sto percent. Ale keď má k nim ľudský prístup, pozná ich, lebo s nimi trávi čas, rozpráva sa s nimi, vie, čo môže od nich očakávať. A to nehovorím o zaškolení – dennodennej komunikácii, spätnej väzbe, rozvíjaní ich slabších stránok.

Je veľmi ťažké nastaviť prevádzku, preto vravím, že ten, kto vymyslel dlhý-krátky týždeň, bol veľmi múdry človek. Tie dva dni čašník robí a je mentálne nastavený tak, ale keď robí viac, už je rozhodený, už mu chýba to voľno. Mnohí čašníci prídu za vedúcim s tým, že majú rodinu a chcú robiť dlhý a krátky týždeň, dostávať všetky peniaze oficiálne a nechcú chodiť pomáhať vo svojom voľne. Moja generácia kedysi pracovala do nemoty, chceli sme zarobiť. Dnes je však zamestnanec náročnejší. Chce mať aj súkromný život, voľný čas, a to aj za cenu, že zarobí menej, chce si oddýchnuť a vyžaduje, aby sa k nemu šéf slušne správal.

Posúvajte to, čo ste sa naučili

Ak riaditeľ chce, aby manažéri na sebe pracovali a vzdelávali sa, ťažko to dosiahne, ak sa neposúva on sám. Riaditeľ má ísť príkladom. Chodiť na konferencie, zaplatiť si školenia a kurzy, čo mnohí aj robia, ale tam sa to končí. Riaditeľ by mal však posúvať to, čo sa naučil, svojim manažérom, podeliť sa o nové informácie. Urobiť poradu a spraviť manažérom prezentáciu o téme, ktorá ho na konferencii zaujala. Povedať, aké sú trendy, čo je nové, čo sa robí v iných hoteloch v hociktorej z oblastí hotelového manažmentu, čo z toho skúsime praktizovať.

Vidím na absolventoch mojich kurzov, že hoci dvaja sedia na tom istom kurze, každý z nich si z neho odnesie niečo iné. Prínosom je to vždy len pre toho, kto chce. Ten si to poukladá v hlave, urobí si z toho závery a skúsi získané informácie aplikovať v praxi, posúva ich ďalej, pokračuje vo svojom tíme. To sú ľudia, ktorí na sebe pracujú, majú stále nejaké nové výzvy. A sú ľudia, ktorí stagnujú. Takí si len kurz odsedia, lebo ich poslali z hotela. Ale v praxi nie je možné, aby ľudia na manažérskych pozíciách v tejto branži „spali“. V štátnej firme, keď je niečo nové, príde obežník a ľudia chodia na školenia, niekde sa v kuse školia, vzdelávajú – povinne. V hotelierstve je to často tak, že manažér dostane od majiteľa za úlohu riadiť zanedbaný hotel – personálne aj materiálne – a ten čaká od neho zázraky. Nefunguje hotel, tak sa vymení riaditeľ a od nového sa čaká, že bude mať hneď na druhý deň stopercentnú obsadenosť – „ukáž, čo vieš“. Má vyhrať Tour de France, ale dostane nefunkčný starý bicykel. Takéto zázraky sa nedejú.

Manažér, ale aj riaditeľ, si niekedy myslí, že si vystačí s tým, aký je, že on nemusí nič. Ale aj on by sa mal vzdelávať, čítať odborné časopisy a chodievať na konferencie, odborné semináre a posúvať ľuďom nové informácie. Niekde sa stretávam s tým, že riaditeľ prefotí ľuďom články napríklad z časopisu Hotelier, ktoré sa týkajú ich práce, a dá im ich prečítať, vyvesí na nástenku, a niekde riaditeľ iba položí časopis do lobby baru. Mal by im povedať: „Tu si prečítajte o káve, tu o nových jedlách…“ Tak by to malo fungovať. Alebo im vytlačiť články z internetu, popodčiarkovať state týkajúce sa ich práce. Takže nie je všetko o peniazoch, je veľa spôsobov, ktoré nič nestoja a môžu vzdelávať. Ale takisto sa musí vzdelávať aj šéf. Nie je nič horšie, ako keď manažér vie menej ako výkonný zamestnanec. Treba počúvať zamestnancov aj hostí, oni sú manažérove predĺžené uši. Pýtať sa aj mladých ľudí, aký majú pohľad na veci. Lebo je iný ako náš, a preto je pre nás spolupráca s nimi ťažká. Ale to isté hovorila o nás generácia našich rodičov, to nie je nič nové, že mladí majú iné pohľady. Ale aj od nich je čo sa učiť.

Treba hľadať možnosti a cesty, ako problém vyriešiť. Neexistuje, aby ste nenašli riešenie, keď sa do toho zažeriete, zavoláte ľudí na poradu a spravíte brainstorming. Spýtajte sa, čo ideme robiť, povedzte vy. Keď máte s ľuďmi dobrý vzťah, tak vám povedia, vymyslia niečo.

Istému hotelu som odporučila manažéra hotela, ktorého som poznala ako vhodného kandidáta. Majiteľ si však vybral iného mladého muža, ktorý sa práve vrátil z cudziny, že ten bude viesť jeho hotel, lebo ten sa mu páči. Mladík bol na tréningu milý, aktívny. Po čase som sa prišla pozrieť na hotel a priviedla som tam aj nových hostí, svojich priateľov. Pri recepcii sme stretli mladého riaditeľa. Práve išli okolo chyžné a riaditeľ urobil na ne posunok rukou a povedal: „Poďme, makať, makať.“ Zostala som ako obarená, že takto dnes niekto komunikuje so svojimi zamestnancami. Iné by bolo keby povedal, že to sú ich pani chyžné a tak dal úctu ich práci. Asi o mesiac mi riaditeľ telefonoval, že by sa chcel so mnou stretnúť a či by som vedela odhadnúť, či má niekto na to schopnosti riadiť tím. Ja som bola práve odcestovaná, a tak sme sa dohodli na stretnutí. O dva týždne mi volal majiteľ hotela, že to ten mladý nezvláda, že nevie nájsť cestu k ľuďom. Videla som to na tom jednom geste. Nakoniec sa rozišli v dobrom, mladý muž sa vrátil do cudziny.

Ako má riaditeľ viesť manažérov?

Stredný manažment je tak trochu neviditeľný. Keď som začala robiť tréningy pre personál, pochopila som, že keď chcem niečo dosiahnuť, musím vyškoliť najskôr vedúcich týchto ľudí, lebo tí sú najdôležitejší. Lebo riaditeľ je síce hore, ale reálne by on mal riadiť tých manažérov. Niekde sa im venujú a niekde nie… (viac sa o manažérovi zajtrajška dočítate v jesennom čísle časopisu Hotelier).

Publikované na hotelier.sk leto 2019

Text: Iveta Pupišová

Foto: Unsplash

 

Hotelová etiketa

Hotel môžeme prirovnať k predstaveniu. Sedíte v opere, máte krásny výhľad a oslavujete výnimočnú udalosť. Zabudnete na okolitý svet, a je to pre vás zážitok. No ak natrafíte na čašníka, ktorý nevie, čo sa patrí, tak vám ho pokazí.

Hotelový pobyt je pre klienta časom, keď sa chce cítiť špeciálne, inak ako počas bežného života. Pre hoteliera by toto očakávanie malo byť zrozumiteľné, lebo tak isto sa chce cítiť on, keď je v roli hosťa. A takto by to mal vysvetliť aj hotelovému personálu, ktorého správanie je pre naplnenie tohto cieľa základom. Ku klientovi by sa mali správať ako k vlastným hosťom, ktorí prídu k nim domov.

Samozrejme, že takéto očakávania kladú na personál zvýšené nároky. Lebo cieľom už nie sú len samotné procesy a ich bezchybné zvládnutie, ale niečo navyše, čo sa možno ani celkom nedá naučiť… Niekto má slušné správanie vrodené, niekoho spoločenskej etikete naučili doma, ale všeobecne sa jej v našej spoločnosti príliš veľa pozornosti nevenovalo. Niekto pre spoločenskú etiketu nemá cit a nemusí to automaticky znamenať, že je to zlý pracovník. Len nevie, že by sa mal správať podľa určitých zásad, preto môže dôjsť k problémovej komunikácii. Hotel je synonymom noblesy a luxusu, preto na spoločenskej etikete musíme popracovať. Patrí k nej nielen správanie, ale aj obliekanie. Oblečenie personálu má byť nadčasové, mal by byť oblečený „menej luxusne“ ako hostia. Personál by mal používať jednotnú, skôr formálnejšiu uniformu, a to aj v pobytových hoteloch, aby bolo na prvý pohľad jasné, že ide o zamestnanca. Manažér by mal mať oblek, alebo ak si to môže vzhľadom na charakter zariadenia dovoliť, tak smart casual – kvalitné rifle, košeľa, sako. Ak pracuje v luxusnom hoteli a náhodou je v práci nepripravený, mal by sa prípadnému klientovi ospravedlniť, že sa nestihol prezliecť. Ľudia v tíme by mali vedieť, ako sa majú prezentovať a správať, lebo to nie je ich súkromná vec, keďže v práci reprezentujú hotel. Oblečením totiž hosťovi ukazujeme, že nám na ňom záleží, nedbanlivým oblečením demonštrujeme opak.

V podniku, kde som realizovala tréning, nesúhlasila servírka s mojím názorom na nevhodnosť jej dlhých, na červeno nalakovaných nechtov s tým, že je to prežitok. Jej súkromný názor rešpektujem, ale v hoteli, kde pracuje, musí byť úprava zovňajšku podriadená požiadavkám, ktoré sa kladú na jej pozíciu. A som presvedčená, že tými sú aj čisté, na krátko zastrihnuté nechty, či sa to niekomu zdá prežitok, alebo nie.

 

Ale my nie sme luxusný hotel

Možno si pomyslíte, že vás sa to netýka, lebo nemáte luxusný hotel, len obyčajný penzión s pár izbami. Nie je to celkom tak. Samozrejme, prejavy noblesy majú vždy svoju adekvátnu formu, ale každý, kto si zaplatí hocijaký pobyt mimo domova, príde s očakávaniami výnimočných chvíľ. Od prvého kontaktu s klientom nastávajú situácie, keď môžeme komunikovať s noblesou a úctou, alebo aj nie. Každý zamestnanec by mal vedieť, kde sa ho dotýka etiketa a ako má v danej situácii reagovať. Je na manažérovi, aby rozpracoval a sledoval dodržiavanie etikety na jednotlivých oddeleniach. Takto sa nestane, že zamestnanec spôsobí trápnu situáciu z dôvodu, že netuší, čo sa patrí, lebo ho k tomu doma neviedli a nikdy doteraz to nepočul.

Etiketa, to sú pravidlá slušného správania, ktoré si každý predstavuje nejako inak. Patrí sem aj reč tela, rozličné spôsoby komunikácie s rôznymi klientmi – inak komunikujeme s maturantmi pri stužkovej a inak so smútočnými hosťami na kare. Kultivované správanie v hoteli by mal mať predovšetkým manažér, on je obrazom celého hotela a zamestnanci ho kopírujú. Ťažko presvedčí o svojej odbornosti riaditeľka hotela s obrovským výstrihom na výstredných šatách. Ak vie manažér, čo má robiť, ako sa má správať, tak to vedia aj jeho ľudia.

 

Už nikdy viac „v našom hotely…“

Prvým kontaktom s klientom je zväčša mailová komunikácia. Aj jej sa etiketa dotýka. Dôležitá je štylizácia, oslovenie menom a v neposlednom rade správny pravopis. Ak nechcete dávať zamestnancom hodiny gramatiky, napíšte zopár foriem vzorových e-mailov, ktoré budú používať pri rezerváciách. Na oddeleniach, kde sa nedá mail zjednotiť, skúste presadiť aspoň tri detaily – aby zamestnanci oslovovali klientov menom (namiesto Dobrý deň používať Dobrý deň pán XY), aby sa naučili správne vykať (namiesto Vy ste tu už bol… má byť Vy ste tu už BOLI) a prichádza finále… V našom HOTELI sa píše mäkké i. Ypsilon je len v pluráli, keď ide o viac hotelov. Možno sa vám to zdá samozrejmé, ale verte, že nie je. Slovo hotel sa skloňuje podľa vzoru dub, ale v lokáli (6. páde) jednotného čísla má pádovú príponu -i ako vzor stroj – v hoteli. Takéto skloňovanie sa používa pri slovách cudzieho pôvodu, hovorí slovník JULS.

Neosloviť klienta menom, komunikovať stroho a s pravopisnými chybami je dehonestujúce a vôbec nezáleží na tom, či máte päť hviezd, alebo žiadnu.

Od recepcie po recepciu

Recepcia prijíma aj vyprevádza hostí, a tak vo veľkej miere ovplyvňuje aj ich zážitok. Všetko ostatné sa odohráva medzi týmito dvomi procesmi. Príchod hostí sprevádza množstvo detailov, keď možno ani hostia nevedia, ako sa majú správať. My im v tom môžeme elegantne pomôcť.

V našich pomeroch napríklad ľudia často nevedia, že keď im portier odnesie batožinu, mali by mu dať prepitné. V niektorých sieťových hoteloch som videla na rooming liste zverejnené, že batožina dnu euro, von euro, podľa toho hosťom dali aj štítky na kufre. Pre portiera v luxusných hoteloch je tiež etiketa veľmi dôležitá, aby netrhal hosťom kufre z ruky s vidinou prepitného. Otázka prepitného je aktuálna aj pri chyžných. V poslednom čase chyžné dávajú menovky do izieb, aby hosť videl, kto sa stará o jeho pohodlie, a prípadne túto starostlivosť ocenil. Keď je spokojný, tak môže nechať prepitné, niektorí hostia len napíšu, že ďakujú, že boli spokojní.

Otázkou etikety je tiež spôsob, akým dá hotel klientom najavo spôsob dávania prepitného pri platbe kartou, alebo ak sa spotreba hradí spoločne s ubytovaním.

V susednom Česku som napríklad zažila účtujúcu čašníčku (neobsluhovala nás), ktorá sa pred platením kartou spýtala, či sme boli spokojní s obsluhou, a druhá otázka znela, či chceme túto spokojnosť oceniť prepitným na zaokrúhlenie sumy k úhrade.

 

Pravidlá platia pre všetkých

Dôležitou oblasťou hotelovej etikety je dress code. Ak nám záleží na atmosfére hotela a personál dodržiava pravidlo spoločenského oblečenia, môžeme takýmto spôsobom usmerniť aj dress code hostí. Hotel by mal zverejniť nastavenie hotelového dress code a je na hosťovi, aby ho akceptoval. Hostia v šľapkách a bermudách v elegantnom 4* a 5* hoteli sú nežiaduci nielen z hľadiska celkovej atmosféry hotela, ale aj pre ohľaduplnosť k ostatným hosťom. Možno aj tu funguje jednoducho neznalosť, čo nastáva v luxusných hoteloch ponúkajúcich pobyty na zľavových portáloch. Vďaka nízkym cenám sa tak medzi štandardnú hotelovú klientelu dostane klientela, ktorá by inak do hotela neprišla, nemá skúsenosti s týmto prostredím, a preto je vhodné ju na pravidlá diskrétne upozorniť – tabuľkou vo výťahu a podobne. Zároveň je vhodné túto klientelu taktne edukovať, možno práve tu sa hosť dozvie, že káva nie je pikolo, ale espresso, a ako sa číta consomé…

Na hotelové raňajky do luxusného hotela prišla známa športovkyňa v župane. Na slušnú žiadosť personálu o spoločenskejšie oblečenie v reštaurácii sa ohradila: „A viete vy, kto som ja?“ Obsluha si s ňou nevedela dať rady, a tak ju nechali raňajkovať v župane, čo bola podľa mňa veľká chyba, pretože pravidlá by mali platiť pre všetkých a je skvelé, keď to tak funguje. 

… viac o hotelovej etikete sa dočítate v jarnom vydaní časopisu Hotelier.

 

 

 

Publikované pre hotelier.sk jar 2020

Text: Iveta Pupišová

Foto: Unsplash

Aby vám hosť aj zamestnanec dôverovali

Nikomu z nás začiatkom roka ani vo sne nenapadlo, že sa zastaví život nielen na Slovensku, ale aj na celom svete. Hoci staršia generácia zažila zatvorené hranice, no zatvorené hotely, reštaurácie a obchody nezažil nikto. Väčšina čitateľov Hoteliera žije z cestovného ruchu, a ten zrazu prestal existovať. Zrušili sa konferencie, školenia, akcie, zmizla biznis aj leasure klientela a naše príjmy sa rovnali nule.

Keď sme sa spamätali

Všetci sme boli prestrašení, nevediac, ako ďalej. No ako sa hovorí – každý zázrak trvá tri dni – a tak sme sa aj my z počiatočného šoku spamätali a začali rozmýšľať, čo ďalej. Pre mňa osobne to znamenalo presunúť sa do online priestoru, kde sa začal odohrávať paralelný život. Prevažná časť nás ľudí z hotelového biznisu sme extroverti, milujúci osobný kontakt. Zvolili sme si život na pódiu zvanom hotel a situáciu, kde je počítač naším jediným parťákom, nezvládame práve ideálne. A tak aj ja som, ako väčšina z vás, zmobilizovala svoje počítačové zručnosti, dokúpila si potrebné technické vybavenie a zorganizovala s vami online stretnutie, dnes tak populárny webinár. Tam som sa od vás dozvedela, ako sa kto vyrovnal s novou situáciou. Bolo zaujímavé počúvať, čo všetko ste skúsili, vymysleli, ale aj čo nové ste sa naučili.

Ako ste fungovali

Najväčší šok bol pre všetkých určite finančný. Nulový príjem verzus odvody, mzdy, nájmy, úvery – a z tejto kombinácie žiadnu rovnicu či úmeru nevypočítate, hoc by ste boli aj génius. Trochu pokojnejší spánok mali tí, ktorí si vytvárali rezervu. Tí si mohli nielen udržať väčšinu zamestnancov, ale aj využiť nútené uzatvorenie podniku na jeho zveľadenie. Väčšina z vás využila pomoc od štátu.

Prípad č. 1

Ako istý penzión, kde sa majiteľ s manažérom rozhodli vzniknutý čas venovať rekonštrukcii, tzv. faceliftu izieb. Menili koberce, závesy, upratovali. Časť zamestnancov bola na OČR, časť na PN a s niektorými sa rozlúčili. Zamestnanci, ktorí zostali, nemali problém robiť aj inú ako svoju bežnú prácu – kuchári upratovali, recepčná vešala záclony, upratovala izby.

Prípad č. 2

Iný podnik sa rozhodol zachrániť tržby predajom cez okienko a situácia sa vyvinula celkom nečakane. Šéfkuchár totiž nedokázal (neviem, či nevedel, alebo nechcel) zmeniť lístok a prispôsobiť ponuku momentálnej situácii a vytvoriť nové jedlá pre predaj cez okienko. Lebo isté je, že o zážitkovú gastronómiu v plastovom boxe cez okienko nemajú hostia záujem, tam je nevyhnutné úplne zmeniť nastavenie. Nakoniec sa šance chopil jeden z kuchárov a zahviezdil tak, že vytvoril jedálny lístok na predaj cez okienko. Šéfkuchár dostal iné úlohy a manažér objavil nový talent, ktorý určite dostane v budúcnosti ďalšie príležitosti.

Prípad č. 3

Tento hotel bol typický tým, že od začiatku držal situáciu pevne v rukách. Oddelenie HR spolu s riaditeľom intenzívne komunikovalo so zamestnancami s tým, že len čo sa obmedzenia skončia, vracajú sa do práce. Boli pre tím oporou, hoci tak, ako v ostatných podnikoch, niekoľkých ľudí museli prepustiť. Zvyšok bol tiež buď na OČR, alebo na PN, alebo ochotne robil aj iné druhy prác. Pred otvorením prevádzky naplánovali spoločný obed so zamestnancami, kde jasne stanovili podmienky nového fungovania, motivovali zamestnancov a povzbudili ich.

Prípad č. 4

Na pracovný kolektív zameral svoju pozornosť aj ďalší podnik. Majitelia sa hneď po vypuknutí krízy rozhodli zvolať zamestnancov, aby im pomohli. Zisťovali, v akej situácii je každý z nich, kto má aké záväzky, hypotéku a finančnú situáciu. Majitelia sa v tejto neistej situácii, keď ani oni nevedeli, ako bude, zachovali veľkoryso. Nielenže vytvorili u svojich zamestnancov pocit bezpečia a ochrany, ale sa rozhodli vytvoriť pre nich aj praktickú sociálnu sieť. Ponúkli im finančné pôžičky na prekonanie mimoriadnej situácie a tiež možnosť stravovania pre celé rodiny s odloženou platbou.

Prípad č. 5

Novozrekonštruovanému kaštieľu snaha o predaj jedál cez okienko nevyšla a žiaden nový zdroj príjmov sa nekonal. Rozhodli sa teda vzniknutý čas venovať úprave okolia a upratovacím prácam, všetci zamestnanci sa do nich ochotne zapojili.

Medziobdobie

Obdobie čakania sa nám zdalo nekonečné. Rušili sa svadby a rodinné oslavy, ale s blížiacim sa letom začali pribúdať aj rezervácie, hoci zahraničná klientela bola v nedohľadne. Po prvom uvoľnení opatrení sa podniky začali pomaly prebúdzať k životu. Zamestnanci sa začali čiastočne vracať do práce, hoci mnohí z nich o prácu prišli, a týkalo sa to aj manažérov. Niektorí z tých, ktorí mali pripravenú novú prevádzku v nájme, sa rozhodli neotvoriť a nájomnú zmluvu vypovedať. Medziobdobie aj začiatky otvorenia boli charakteristické horúcou linkou s Útvarom verejného zdravotníctva SR, kde si mnohí prevádzkovatelia ujasňovali detaily.

Reštart

Dlho očakávané znovuotvorenie ubytovacích a stravovacích zariadení bolo rozpačité. Hotely kvôli obmedzeniam príliš veľa hostí nepriťahovali a mnohí napriek povoleniu neotvárali. Keďže nové pravidlá dlho neboli jasné, až teraz nastal pre manažérov čas, keď začali prichádzať s novými predpismi, štandardmi a pravidlami. Okrem technického zvládnutia situácie je toto obdobie náročné na manažérsku prácu. Manažér je (nielen) v tejto situácii tým, od koho závisí nový reštart zariadenia.

Práca manažéra s personálom

Ak sa manažér doteraz nevenoval svojmu tímu tak, ako by mal, teraz už nemá na výber. Personál potrebuje upokojiť, povzbudiť a motivovať. Samozrejme, že aj manažér či majiteľ je sám v obrovskom strese a má čo robiť, aby to zvládol, ale nesmie túto svoju neistotu ukázať pred zamestnancami. Nemôže chodiť medzi ľudí a stresovať, že neprežijeme, ale naopak. Motivovať – poďme do toho, dáme to, vyhrnieme rukávy. Jeho povinnosťou je „nakopnúť“ ľudí. Pripomínať im, aké má hotel poslanie, ciele, čo je hlavnou úlohou, že sú tam preto, aby bol hosť spokojný. Manažér si bod po bode prejde prevádzkový poriadok a upraví ho na tzv. krízový prevádzkový poriadok, kde je nevyhnutné jasne spísať podrobné pravidlá fungovania. Detaily je vhodné konzultovať so svojím tímom a pomôcť mu adaptovať sa. V pravidlách musí byť jasné, aký je nielen pohyb hosťa v hoteli, ale aj zamestnanca v súlade s opatreniami ÚVZSR. Upozorniť personál, aby sa pripravil na časté zmeny, ktoré budú prichádzať. Ísť do pravdy, otvorene informovať ľudí, že môžu svojím prístupom pomôcť udržať podnik a veriť, že opäť príde radosť z práce a spokojný hosť. Posilniť asertivitu voči hosťom pri odmietavých reakciách nastavenia na nové fungovanie a obmedzenia obhajovať vždy postojmi „je to pre vaše bezpečie“.  Manažér musí zvládať obe skupiny – hosťa ako tvorcu biznisu a zamestnanca ako tvorcu zážitku pre hosťa. Akokoľvek ťažké je toto obdobie, je pre manažéra príležitosťou vybudovať a posilniť tímového ducha, zamestnancove istoty a dôveru hostí.

Publikované pre hotelier.sk jar 2020

Text: Iveta Pupišová

Foto: Unsplash

Vysielané v Rádio Slovensko

Podcast Spojky si môžte vypočuť:

 

https://www.audiolibrix.com/sk/Podcast/Episode/66107/spojky-41-talkshow-adely-banasovej-22-5-2016-11-05